销售主管的管理问题62833马会横财中特


ʱ䣺2019-11-09

  做业代的时候一直是佼佼者,总奇怪为什么主管不做具体工作还忙的一塌糊涂?为什么那么多人讲管理是一门大学问?终于有一天业代做了主管,突然感到自已不再游刃有余,甚至有点手忙脚乱。几年辛苦,几年学习、摸索、体验,才开始了解其中的奥妙,才知道管理真的是一门大学问。管理者必须具备一些高超的素质和踏雪无痕的技巧才能胜任,才能驭人自如。尝试一种新思路,把几年的管理实务经验落实成动作写下来----给初涉管理的朋友们看,希望能有所帮助。

  分析:管理是一门科学,它有成套的理论,有一定的规律可循;管理又是一门艺术,它的内容全部是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的,是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量,初做主管者往往不能突破这个瓶颈,勤劳有余,策略不足。

  解决:尽快充实理论基础,在实践中加以印证,不断摸索总结,将理论转化为自已的管理技巧和艺术。尽快转换角色,以调动他人为核心,在学习、摸索、尝试中提高管理能力。

  问题2:新招员工经验浅溥,却冲劲十足点子多多,但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩,创意不足,主动性不强。

  分析:老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”,工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应,虽然经验丰富,但却没了新想法,“斗志衰退,老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验,面对一个新的工作内容和环境,加上新人的热情,自然可以擦出许多“火花”来。

  解决:利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导,激发他们的动脑能力,对好的想法及时予以肯定表彰,保护新人的建议欲忘;利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”,告诫他们在知识和经验上的欠缺,防止新老员工间产生矛盾。

  问题3:业代们常常对主管下达的命令、企划部推出的促销案“不敢苟同”,或全无信心或诸多抱怨,不愿尽力、主动地执行。

  分析:最贴近市场、了解市场的是业代,一切策略的执行者也是业代。上级下达的任务、策略有其认识高度,但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲,业代永远是老师。如果业代能参与策略制定,不但会使计划更完备,更可以激发业代的成就感和责任心。业代执行“自已制定的策略”时,自然少些借口多些主动。

  解决:集思广益,全员管理,全员“参政”。建立市场资讯收集渠道,及时掌握市场信息;培养业代的企划、业务技能,提高业代动脑能力,营造全员管理的气氛;鼓励业代大胆提案。任何市场策略的制订,www.70545.com幼儿教师综合素质中教师观有哪几点[2019-10-22]。主管先有思路及草案,召开讨论会让业代畅所欲言,修正不足之处达成共识。

  问题4:主管下达指令,业代却不知从何处下手,信心不足或一味蛮干,结果事倍功半,效果大打折扣。

  分析:策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限,对策略不能深入理解,对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路,没有方向感。

  解决:精准沟通,符合Smart准则(S:具体的; m:可度量的 ;a:可实现的;r:相关的;t:有时间限制的)。策略传达、任务布置时须考虑以下因素:

  4.检核:参考过程描述中对各项分任务设定的目标,制定各分任务检核标准(量化),明确检核负责人、执行人,明确检核时间、方式、结果(量化)和复命渠道。

  分析:每一个人都有惰性,当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后,首先应该反思的是主管,是制度给了员工犯错的机会。

  解决:用制度来约束人,让员工一言一行无不有法可依,有标可考,这样主管才能从“烦琐”中脱身。

  2.建立日常业务管理制度:(1)主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞,形成日常业务管理制度的初步思路;(2)召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架;(3)召集全体人员确定管理制度内容草案,包括业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则;(4)于实践中不断修正。

  问题6:有些团队中业代似乎总是毫无主动性、责任心可言,“打一鞭子走一步”,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒。主管琐事缠身,业代却逍遥自在,工作漏洞百出。

  分析:主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核,不给业代留一点自主空间,逐渐就会养成业代的依懒性,62833马会横财中特。对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进心的业代而言,香港马会资料世外桃园这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦,于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏,士气不振。一个高明的管理者,会把握下属的能力大小、性格特征,授以相应的自主空间,向他们要结果,而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能力的业代授以一定权限,让他们完成大量的琐碎的管理事务(如零售线路检查,订单核实等等),不仅可减轻主管的负担,也会使业代感到被重视、被尊重,获得成就感。这种心态下的业代,就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。

  1.熟悉业代,分析各人的性格特征、能力、潜力,考虑对不同业代的授权方向;

  2.依各人不同潜质对每位业代做出岗位职责描述。对有积极性有能力者,提升为基层主管,适当增加奖金,授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理(尤其是检核)工作;对无积极性有能力者多沟通,激励其上进心,安排他做有难度、有挑战性的工作,直接向主管负责;对有积极性无能力者,肯定其成绩的同时告知其技能上的不足,激发他的学习欲望,同时辅以必要的培训,安排他做相对具体的工作,多鼓励、少斥责;对无积极性无能力者则以命令为主,要及时检核、督促、奖罚以观后效。

  3.个别沟通解释授权的必要性,务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准,一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。

  5.放权让部属们各司其职去工作,同时加大培训力度,密切关注发展情况,多在沟通、检讨、培训上下工夫,使其感到足够的自主空间,从而真正激发其责任心、积极性和成就感。

  分析:尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验,要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业回报率最高的投资。

  1.首先主管要培养学习和总结的好习惯,一方面学习理论知识充实自己,另一方面勤于思考,把自己的实务操作经验写下来,集少成多,重新整理就是实战培训资料。

  2.培训应该成为日常工作的内容,而不能等业务空闲的时候才做。培训时间要制度化,培训前主管要经过充分准备。

  3.培训内容以实战经验为主,避免空洞的理念说教,并鼓励业代将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛,避免填鸭式的单向沟通。

  问题8:士气低糜,员工无学习欲望,无信心、无主动性、无责任心,对工作、对主管诸多抱怨,甚至时刻准备跳槽。

  分析:也许是对工作不满,也许是对主管工作方式不能接受,也许是对薪酬不满,诸多因素影响着业代的心情。业代有好的心情,工作才会有好成绩,主管必须采取有效的激励措施促发业代的积极性和潜能。

  解决:1.通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度,使业代清楚自己该为实现哪些指标去努力,怎样努力,要为哪些动作承受怎样的结果。

  2.通过合理的分配机制,使表现优秀的业代感到被重视,劳有所得;使落后者看到差距、压力和提升的空间。既使每人都有动力,同时也容易形成位阶管理。

  5.任何人在压力之下都会更加努力,设定稍高一些的工作目标,激发业代潜能。

  7.关心业代的生活,坦诚相待、勤加沟通。主管的人格魅力是最有力的激励工具。

  分析:业代对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮,另一方面出于对主管个人的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明,业代会无所忌惮,从而滋生不合理的期望和习惯;主管过分独裁严厉,业代常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉,被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。

  解决:领导力针对团队而不是个人,主管要想“令下如山”,一要塑造自已的威信,二要掌握命令的艺术。

  1.位阶:主管不宜过分低调,必须被业代敬重,这是为了管理效率。与业代相处要有分寸,尤其8小时之内,位阶感一定要明显,比如:进主管办公室必须先敲门,主管讲话时必须起立等。小节上的约束可以无形中提升主管的威信。这种背景下偶尔在8小时之外“与民同乐”,业代反而更会认为主管“没有架子”。

  2.人格魅力:主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对业代产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管,至少可以赢得下级的尊敬和信任。

  3.堪为人师的高度:主管应该努力提升自已的综合素质,争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度,以此赢得业代的钦佩。

  1.言前三思:指令一定要合理。下令前要征询意见,谨慎思考,使指令更有可操作性,绝对避免草率决策、仓促下令,然后又朝令夕改的情况。

  4.不怕怨,只怕冤:惩戒是管理的手段,不能带丝毫主观意识。只要主管襟怀坦白,就事论事地执行奖罚政策,业代纵有怨气日久也会释然。而一次不公平的惩戒,很可能破坏业代长久“积攒”的积极性,甚至失去人心。所以惩戒一定要确保正确,了解产生过错的原因。

  何谓成功的思维方式,讲起来比较抽象,可以结合下面的例子理解。如日常的工作心态,成功者是主动寻找工作中可以精进的地方,不懈努力,力求完美,而失败者则是多一事不如少一事,上级询问检核时才忙着掩盖推托;在工作因客观因素遇到困难时,成功者忽略客观困难,寻找目前可以着力的地方尽一切努力改善局面,而失败者则拿客观因素当借口,怨天忧人;当工作出现失误时,成功者是先控制负面影响,通知上级,承担应负责任,而失败者则是先找替罪羊、掩盖,强调客观因素,推托责任;在与同事、上级的相处中,成功者视同事、上级为客户,尽量“使客户满意”,创造好的工作环境,而失败者则是满腹牢骚;在下属犯错时,成功者首先反思是否是由制度制订不周、沟通不精准、培训不力造成的;而失败者则会说与己无关。

  管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、与业代沟通、自我素质提升等重要工作,最后形成恶性循环,永远是手忙脚乱,漏洞百出。用必要的时间管理约束自己,“强迫”自己记日记回顾每天的工作时间分配是否合理,“强迫”自己每天做出次日的工作计划,“强迫”自己“做重要的事”,久而久之形成良性循环,主管才称得上开始成熟。

  销售主管尤其需要这种能力,从纷繁复杂的市场现象中发现关键所在,导出市场策略;从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点,进一步完善制度。这种对事的分析能力可帮助主管明确工作思路。业代们的喜怒哀乐总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素,员工的工作绩效=能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素,对人的分析能力更能促进管理效率的提升。通过和业代的接触能很快发现改善他的业绩的主要驱动因素是什么,从而对症下药,才是管理之道。

  销售主管想做好工作,需要各方面的配合:上级的信任、下级的敬畏、同事的帮助,人际关系处理起着主导作用。这方面的书籍已经很多,在此不再赘述。有一点需要记住:靠技巧获得别人的信任总是暂时的,诚实、乐观、乐于助人、理智的人格魅力才是处理人际关系的真正法宝。■(编辑:弓木)

  本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。

  (2000-08-09, 《销售与市场》1995年第四期,作者:屈云波、屈小伟)

  (2000-06-27, 《销售与市场》1999年第一期,作者:郭金龙)

  麦肯特®、EMKT®、情境领导®均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标